Des situations réelles, une expérience terrain.

PME de moins de 50 collaborateurs, moins de 10 M€ de chiffre d'affaires, dans le secteur des services digitaux de santé. La société avait fait l'objet d'une première conciliation. Le DAF, épuisé par la crise, était en burn-out. Le département administration et finance était sans pilote, la trésorerie continuait de se dégrader et plusieurs leviers n'avaient pas été actionnés lors de la première procédure.

Éviter l'ouverture d'une procédure collective dans les semaines suivantes. Reconstituer une visibilité financière fiable. Identifier et actionner les leviers de trésorerie disponibles avant que les options ne se ferment.

Reprise en main immédiate du département administration et finance. Réduction du poste client par une action de recouvrement accélérée. Négociation des dettes sociales et fiscales auprès de la CCSF — commission qui n'avait pas été sollicitée lors de la première conciliation — permettant un étalement significatif des dettes inférieures au million d'euros. Revue et optimisation des modes de rémunération de l'équipe commerciale. Réduction des coûts de fonctionnement : flotte de véhicules, assurances, frais de déplacement. Récupération du Crédit d'Impôt Recherche non mobilisé. Ouverture d'une nouvelle conciliation, la période réglementaire de quatre mois entre les deux procédures étant écoulée.

Groupe de plusieurs sociétés avec endettement bancaire classique. Un conflit profond entre les actionnaires financiers et le management paralysait les décisions et fragilisait l'ensemble du groupe. La situation risquait d'aboutir à un redressement judiciaire si aucune décision n'était prise rapidement.

Sortir le groupe de la paralysie décisionnelle. Protéger les intérêts des actionnaires en évitant la procédure collective. Trouver une solution de sortie ordonnée dans un délai contraint, en maintenant la continuité opérationnelle du groupe pendant la transition.

Révocation du dirigeant et nomination d'un mandataire social de transition. Reprise en main immédiate de l'opérationnel du groupe. Négociation avec les créanciers pour sécuriser les équilibres financiers pendant la période de transition. Identification d'un acquéreur industriel du secteur et conduite du processus de cession sur une période de six à neuf mois.

Groupe médical détenu par des fonds d'investissement. Après la révocation du dirigeant, un des fondateurs de Vestis a été nommé à la direction du groupe. Plusieurs filiales étaient déficitaires, l'organisation du groupe était complexe et les coûts de structure disproportionnés par rapport à l'activité réelle.

Assumer la direction du groupe dans une période de transition critique. Restructurer l'organisation pour préserver la valeur résiduelle des actifs. Gérer les aspects sociaux dans le respect du cadre légal. Conduire une liquidation ordonnée conformément aux souhaits des actionnaires fonds d'investissement.

Prise de direction opérationnelle du groupe. Fermeture de deux filiales déficitaires. Fusion de deux autres filiales pour optimiser les coûts de structure. Réduction des coûts de fonctionnement. Gestion des dossiers de chômage partiel pour les collaborateurs concernés. Cession des actifs du groupe. Conduite du processus de liquidation à la demande des actionnaires fonds d'investissement, dans le respect des contraintes réglementaires et des intérêts des parties prenantes.